联想柳传志谈战略管理就是做好三件事（联想新老交替的战略性思考）

联想新老交替的战略性思考

　　对于这个问题，中国企业家中的先行者们已经给出了明确的回答。联想控股的董事局主席柳传志谈及自己的经验体会时曾经一针见血地指出：中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。而万通董事局主席冯仑更是在他那篇脍炙人口的新年献辞——《学习万科好榜样》中，对中国企业的战略缺失进行了深刻反思。他说：“十年来,商场硝烟弥漫,英雄辈出,传奇故事层出不穷……然而,日换星移,能经得住时间考验,吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看,之所以会有许多人折戟沉沙,主要原因是公司战略的失败,如盲目多元化,迷信资本经营,幻想依靠权力寻租,或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。”　　可以毫不夸张地说，战略的缺失已经成为中国企业持续发展壮大的最大软肋，解决这个问题也已经成为企业迫在眉睫的任务了。　　那么，解决企业战略缺失问题的关键靠什么？靠人！靠一批具有战略思维、战略意识和战略规划技能的人才团队。IBM在总结自己的成功经验时说：“杰出尽职的人才组成团队是成功之本”。而海尔集团董事局主席张瑞敏则对此给出了更加深入、更加精辟的阐释。他说：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”　　可以说，人力资源是企业所有资源中最重要的战略资源，是提升企业战略思维和战略决策水平的“第一推动”。而作为肩负企业“人力资源”经营、开发、管理职责的人力资源部门必然义无反顾地肩负起提升企业战略管理水平的重任。　　战略人力资源管理的内涵　　企业战略管理水平提升，首先要求人力资源管理部门能够围绕战略性人才的培养开展工作。特别是战略性的进行人力资源的规划、开发、培养和使用。那么，战略人力资源管理的核心又是什么呢？　　通俗地说，战略性人力资源管理就是通过各种人力资源开发和管理工具的运用来帮助企业获得、建立、强化自己的竞争优势，以促进公司战略目标的达成。人力资源管理的战略性主要体现在以下两个方面：　　第一，人力资源管理的唯一目的就是通过人力资源的开发和管理促进企业战略规划的实施和战略目标的达成。战略人力资源管理与公司战略之间的关系如图一所示。　　战略人力资源管理与公司战略之间的关系　　战略人力资源管理就是以促进“公司战略”的实现为中心的管理。它以“人力资源”为经营对象，运用相关的人力资源开发和管理手段，提高员工能力，调整员工工作行为，建立和发展企业的竞争优势并最终促进企业战略目标的实现和战略决策的达成。　　第二，人力资源管理的战略性还体现在人力资源管理战略本身就是公司整体战略规划的一个重要组成部分。企业战略规划体系如图二所示。　　企业战略规划体系（以多元化集团公司为例）　　企业总体战略的实现需要下层战略的逐级支持并最终不走样地转化为员工的具体行动计划。它体现了战略管理的系统性和层次性：集团战略纲要洞察了未来发展的态势和方向；子公司的战略决策确定了公司的竞争策略和方法；部门战略规划则确定了资源集中的重点和使用方向；员工个人的工作计划则把公司战略转化成了具体的业务活动。　　正本清源：为人力资源规划的战略性地位“正名”　　尽管大家都认同人力资源管理的战略性地位，但是，在现实的工作中，却常常适得其反。最典型的一个表现就是把战略性的人力资源规划混同于操作性的人力资源计划。一直以来，我们所做的“人力资源规划”更多地都表现为一种狭义的、执行性的工作计划。它更多地立足于实现企业人力资源供给和需求的平衡，而不是为整个人力资源战略管理提供指导。尽管“规划”和“计划”只是一字之差，但含义和结果却大相径庭。　　那么，什么是真正的战略性人力资源规划呢？真正的战略性人力资源规划应该是为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。它是企业人力资源管理的起点，对各种人力资源管理职能和管理工具应该如何为企业战略目标的实现提供服务而进行规定的指引性、纲领性的文件。真正的战略性人力资源规划在整个人力资源管理职能战略中的地位如图三所示。　　人力资源规划在人力资源管理职能中的战略地位　　战略性人力资源规划的侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样才能够统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。　　当然，不同的企业对人力资源管理工具和管理职能的定义可能会有不同，因此，图三中由战略人力资源规划所统属的职能会有不同的调整。　　常见的人力资源管理职能　　因此，人力资源规划的战略性思考的第一步，就是要正本清源，恢复人力资源规划在公司人力资源管理的整体规划中的战略主导和战略统帅地位。并且要在具体规划过程中注意战略性人力资源资源规划的三个特点：　　一、人力资源规划的系统性。由于人力资源规划的实现和落实需要综合运用人力资源管理的多个职能，比如图三中所示的各项具体职能的工作计划。因此，战略性人力资源规划必须能够统筹协调各种人力资源开发和管理的工具与职能来促进公司战略的实现。　　二、人力资源规划的战略适应性。人力资源规划的战略性首先体现在它对企业战略调整和战略变革的支持以及与公司中长期战略规划的匹配上。只有这样，才能够有效促进企业战略的达成。　　三、人力资源规划的战略促进性。在战略适应的前提下，人力资源规划的战略性更多地体现在了对战略达成的促进上。它主要表现在：围绕公司的人力资源规划战略，在企业的日常运营管理系统和业务活动中充分运用各种人力资源开发和管理工具，通过与具体业务的密切配合，在日常的业绩实现平台上促进人力资源的发展，从而促进企业战略的大成。　　战略适应性思考之一：人力资源规划对企业不同发展阶段战略的支持　　“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变。”由于企业所处的内外部环境总是在不断发展变化中，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应以支持企业战略的变化。　　一般来讲，导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面：一是企业成长周期中的阶段性矛盾的变化。二是企业竞争环境发生的突然变化。由于第二种因素表现具有很大的偶然性和不可预料性。限于篇幅，这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整。　　在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前，我们首先需要考虑清楚一个问题：企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么？　　我们知道，不同的企业战略会对企业人力资源必须具备战略素质及其配置结构提出不同的要求，进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出了不同的要求和侧重点。因此，从战略适应性的角度看，人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理的工具（组织结构设置、岗位职能的调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、激励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求，并能够充分发挥各自的潜力，为企业战略的达成服务。具体来说：　　在创业阶段，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工和独立完成哪怕是很艰难的任务的“侠客型”的、英雄主义式的人才是人力资源发展的重点对象。联想发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，带来了企业的大发展就是最好的例证。　　在成长阶段，发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划就应该侧重在从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理的上来。此时，那种能够带领属下冲锋陷阵“将军型”人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”团队就成为公司的主要需求。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。但是，有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求并引入了具体的专业化管理工具——“人才资质模型”。还把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，被誉为“房地产界的黄埔军校”。　　在成熟阶段，企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力，第二个也是更重要的一个是如何为未来的战略发展变化做好充分准备。因此，能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才”和那种能够审时度势、临机应变、制定企业长远战略的“帅才”培养成为这个阶段的主要人才需求。而且，随着企业“帅才”、“将才”队伍的日益成熟，人力资源规划的重点还应该进一步侧重于如何为企业的中长期发展战略做好人才准备上。　　从深化人力资源管理水平的角度看，这个阶段，会有一些新的课题出现。比如，企业规模扩大和员工队伍多样性的加强所带来的协调配合问题就成为影响人力资源发展的突出问题了。在一个迅猛发展的组织中，神经末梢越来越发达的时候，神经之间的交流可能就不那么频繁了。企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训工作，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体的战斗力，从而推动组织的成长。比如，丹麦著名制药企业诺和诺德通过员工调查发现了跨部门合作存在的问题，公司就在人力资源规划中提出要求设置跨部门交流的目标。并且还规定在年底做企业内部的客户满意度调查，部门之间相互打分。因为他们相信工作氛围会影响到员工的心情，员工快乐不快乐对于员工自身成长和企业的发展非常重要。　　而在战略调整的人才准备和帅才培养上，摩托罗拉的人力资源规划工作堪称表率。早在1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人就意识到：到了21世纪初，竞争对手可能会赶上来，那时产品质量标准将由管理优势变为既定标准。在未来十年的商战中，最重要的武器就是具有应变能力、适应能力和创新能力的员工队伍。因此，摩托罗拉公司以发展员工的上述能力为目标，在自己的人力资源发展规划中提出了“雇员终身学习”的活动要求。而且更为出色的是摩托罗拉公司将教育与公司的业务目标紧密结合在了一起。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么他就设计出一项课程专门用以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，员工们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。从而能够顺利地完成新的战略要求。　　在衰退阶段或者说后成熟阶段，需要的是摆脱历史的包袱，抵制官僚主义的侵蚀，同时为企业注入更多的新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略能够顺利实现，人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。人力资源部门从一开始就要深入到新战略的规划中，充分理解新战略对人力资源管理工作的要求。并在规划中紧密围绕新战略的要求，重新考虑企业的组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等各项人力资源管理工作的安排，以促进人力资源的发展。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对考核和激励方式做出了相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先调整了市场比较的对象，而且考核时间也不像以往按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干维度进行综合考评。　　战略适应性思考之二：为企业中长期战略发展未雨绸缪　　战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，为了对未来的发展提供指引，一般公司会制定企业的中长期战略发展规划。为此，企业的人力资源规划也必须根据公司的中长期发展规划的要求，制定人力资源的中长期发展规划并且分解细化到每个年度的人力资源发展计划中。　　如果说在上文的战略适应性思考讨论的是人力资源规划对公司战略发展的动态支持的话，那么，这里要着重讨论就是人力资源规划对公司中长期发展战略的静态分解和支持。而其核心工作就是要围绕“两个核心”（核心人才和核心能力素质）进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划以支持公司中长期战略的实现。限于篇幅，这里重点讨论领导力建设的问题。　　新战略应对的是新情况和不确定性。所以，它的实施往往需要领导能力做支撑。但是，很多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，因而常常导致企业核心管理团队的成员在最后一刻还在忙于弥补差距。　　长此以往，公司将陷入恶性循环：好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的现行业务与未来战略发展都处于危险的境地。　　因此，战略性的人力资源规划就要求公司能够将领导能力作为人力资源规划的发展重点来配合公司的中长期战略发展的要求。一般来说，需要在三个时间段框架下规划领导力建设的问题。　　一、长期规划　　长期规划的目的是为配合公司未来3～5年的长期战略目标的实现进行人才储备。例如，一家韩国消费品公司计划在五年后将其核心业务扩张到日本。为此，他们制定了正式的领导平台建设规划。并且在扩张实施前五年就雇用经理人，然后将他们和日本的友好合作方以交换形式派到日本，训练他们如何在日本运作，进而在日本国内组建起了一支由韩国人组成的领导团队。当5年后公司实施扩张时，他们在18个月内就成功地进入了日本这个以封闭著称的成熟市场。　　优秀的国内企业也同样表现出色。为了顺利完成公司管理团队的新老交替，从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证了年轻人才的脱颖而出。　　二、中期框架　　中期规划主要考虑为未来1～3年的发展培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。例如，随着集团的逐步壮大，海尔意识到集团越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，集团在人力资源规划中明确提出了“届满要轮流”的领导力培养原则。核心人才在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职以培养全面发展的领导人才。　　而另一家公司则在人力资源规划中提出要提前通知被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，同时列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任做好积极准备。　　三、短期规划　　短期规划一般表现为年度工作计划，它主要解决的是如何满足现实工作中的领导力需求的问题。其实，工作是最好的老师。挑战性的实际工作与不断拓展的任务领域是培养领导人最好的工具。根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导提供恰当的工作平台和实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养实战型领导人才也非常重要。　　战略促进性思考：搭建人才成长和绩效实现的平台　　在实战中培养人才，是战略人力资源规划要关注的首要问题。通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现，就成为人力资源规划必须考虑的问题。也许正是出于这样的考虑，摩托罗拉提出：“人力资源管理=绩效管理”。可以说，绩效管理的过程就是人力资源开发的过程，同时也是企业战略实现的过程。　　那么，一个完整、有效的绩效管理平台是如何构成的？战略性人力资源规划又应该如何统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能以作用于这个平台来保证公司人力资源规划的实现，从而促进公司整体经营战略的实现呢？企业战略绩效管理体系的构成如图五所示。　　企业战略绩效管理体系　　企业战略绩效管理体系其实是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的一个过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高以及公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上（绩效考评仅仅是绩效管理体系的一部分），没有建立真正的绩效管理体系。这样就很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。　　因此，战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。　　所谓一个中心，就是以企业的战略目标和经营计划为中心，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处并真正为经营战略的实现来服务。　　所谓四个着眼点，是指绩效管理体系的四个运作环节：目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效质询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励。　　在目标分解与行动计划制定阶段，需要人力资源部门提供目标管理和计划制定方面的技术性支持和过程管理。比如：在摩托罗拉，每年年初，人力资源部门都会负责指导和协调各个部门把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标并拟定具体的行动计划。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向。包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩与员工能力。它包括员工在财务、客户、员工关系和合作伙伴方面的作为，以及员工在领导力、战略计划制定、客户关注度、信息分析、过管理等方面的能力提升。　　在责任分配和考核指标设定阶段，需要人力资源部门确立以流程为中心的组织结构和岗位职责体系并进行关键业绩指标（KPI）方面的调整。关键业绩考核指标（KPI）的制定要突出公司战略对员工能力强化的方向和重点方面的要求。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对岗位价值和考核指标权重做出了相应调整。联想采用的是以瑞士CRG3P理论为基础的国际职位评估体系。CRG认为，在沟通技巧的评估中，对外沟通难度较大，因此，在其他维度相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但联想结合自己的战略调整要求进行具体分析后认为销售和售后服务不仅仅是销售和服务人员的个人行为，它与联想整个的品牌形象这一无形资产大有关系，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想战略要求和实际情况。　　在业绩质询与绩效辅导环节，需要人力资源部门向各个部门经理提供如何进行有效的业绩质询、面谈辅导等方面的培训。这个环节的核心在于一方面能够把业绩管理从事后控制转变为事中控制或事前控制；另一方面则有助于各级管理者对员工的不足及时提出反馈，促进员工的成长。比如：摩托罗拉为配合自己的未来领导人培养战略，在人力资源规划中明确提出绩效评估的目的在于：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；不断明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。　　在业绩评估和薪酬激励阶段，需要人力资源部门向各部门经理提供绩效评估的方法和培训，沟通并实施相应的薪酬激励方案。通过业绩评估和薪酬激励来帮助员工明确自己的发展目标和改善方向，并为员工的不断改善提供动力。华为在这方面的实践可以说就是一个表率。“华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展……不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至还要制定详细的绩效改进计划。”（汤圣平，《走出华为》）　　人力资源规划的最大战略：人力资源开发机制的建立　　“不谋万世者，不足谋一时。”美国管理学家詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。因此，战略性的人力资源规划必须立足于“造钟”而不是“报时”。　　“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中的观点所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理机制形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。　　“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。　　这种机制认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争的机制。　　为了落实好在赛马中识别好马的政策，他们在人力资源规划中特别提出了需要重点解决的三个问题：　　1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；　　2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；　　3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。　　同时，为了让这种全员动态管理的赛马机制有效运行，他们制定了三类配套措施。　　1．“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。　　2．中层干部能上能下。海尔的干部也被分为优秀经理、合格经理和不合格经理。而且干部职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使许多年轻人在工作中脱颖而出。　　3．“海豚式” 升迁的领导力建设。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，就跳得越高。假如一个干部是在生产系统中成长起来的，如果任命他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏。因此，他就需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要进行“海豚式”训练。这种方式赛出来的“头马”都是独当一面的帅才。　　对于人才培养机制建设在海尔人力资源发展规划中的重要意义，海尔集团总裁张瑞敏曾这样总结：“就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。……我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，便跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。”　　不是结尾的结尾：战略性思考对人力资源管理部门的要求

柳传志励志演讲稿:怎样当一个好总裁

柳传志励志演讲稿:怎样当一个好总裁

　　联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求.

　　总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤.第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施.这两件事做好了，企业就能向好处发展.但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子.企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做.有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约.没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的.联想把以上这些总结为管理的3个要素：建班子;定战略;带队伍.

　　 正视国情

　　在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力.社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们.就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境?一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境?

　　如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境?将来条件容许了能不能马上相应做大的动作?这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题.

　　机制问题往往也不是由总裁决定的.机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的.于是就有了褚时健的59岁现象.这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊!但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的.这件事是不合理在前，不合法在后;违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生.

　　我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了;第二就是把企业变成一个联通管.好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红.这样做没犯法，但是这个企业能办好吗?第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去.这种做法是最普遍，最经常的.但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂;第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业.所以机制的问题不解决确实是一个大的问题.

　　我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念;二是机制;三是环境;四是管理.管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的.就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气.第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样.联想认真地研究了这个问题.我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持.这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的.

　　管理三要素

　 　一、建班子

　　战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成.班子没建好有两种情况：一种是 “1+1《1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好.主要原因是无原则纠纷和产生宗派.第二种是“1+1《2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力.这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来.怎么才能调动起来?积极性太高了以后怎样防止互相碰撞?

　　 如何防止班子产生宗派和无原则纠纷?

　　这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题.如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评.联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施.

　　例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量.这里还有更深刻的意义.比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥.如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系.要表明这么一种正气.有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的.我回去一了解，不但是，还有好几个.我发了火，逢会就讲，并进行了处理.

　　为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁.这样一个大家就会非常小心.

　　 如何实现“1+1》2”

　　首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动.第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚.如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动.香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少.今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性.第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的`调动.联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮.上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了.当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行.

联想总裁柳传志登上小学课本，关于他的故事你了解多少

柳传志是联想集团创始人，是中国著名企业家，投资家，毕业于西北电讯工程学院，四，第八届和第九届全国工商联副主席，同时被党中央和国务院授予了改革先锋称号，授予了改革先锋奖章等，在民间柳传志也被称之为创业教父，他的故事在民间具备丰富色彩，但对于他本人而言却是一个充满争议的人物。

柳传志登上小学课本实际上确实令全国轰动，网友们纷纷提出质疑，在福建省中小学生一年级课本当中，有一篇名为守时的柳传志文章引起了关注，在这篇文章当中高度赏了，柳传志是一个常守时的人，参加活动几乎没有迟到过，有一次参加活动迟到了七分钟，他就自己罚站了半个小时，可以说在这篇文章当中有船只就是一个完美无瑕的人，不过让网友们感觉到愤怒的是这种文章，为了歌颂柳传志什么话都说出来，看起来都觉得可笑。

柳传志是一位具有争议性的人物形象，尤其是当年华为事件柳传志所领导的联想集团投出反对之票之后让全国人民对此表示愤怒，很多网友认为无论是历史还是现代，有很多正能量的人物和感人事迹，如果真的要选一名优秀的企业家进入小学课本，那么也要选择一位广泛受人们好评且具备正能量形象的人，而不是存在争议性，这样的文章不顾结果去夸赞柳传志让人觉得就是在拍马屁。

柳传志是一位非常优秀的企业家和投资者，这一点我们不可否认，我们也希望在未来有更多的正能量形象人物能真正的入选小学课本，让更多的孩子去了解，我们的社会需要正向引导，需要更多优秀的人来去引导我们的孩子走向更远。

企业战略经典案例详细分析

　　 企业战略 是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！

　　一、案例的背景

　　联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、 笔记本 电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

　　二、案例主题

　　从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走 出国 门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功 经验 ，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

　　三、核心知识点

　　联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：

　　(一)选择正确的合作伙伴

　　联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际 市场营销 方面，联想公司既缺“硬件”海外销售 渠道 和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。

　　中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国 保险 公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名 毕业 于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。

　　(二)合理的价值链地理布局

　　指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

　　联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

　　(三)正确的产品定位

　　产品定位上，联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

　　(四)公司战略发展的 方法

　　1.总体的战略选择

　　联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

　　2.业务单位战略的选择

　　业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

　　①低成本

　　联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

　　②差异化战略

　　联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于 其它 的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

　　3.并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

　　4.联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内 文化 的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

　　四、交叉知识点

　　企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。

　　信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。

　　目前，联想采购物流主要有三种供货方式：

　　1.JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。

　　2.联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。

　　3.通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。

　　今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。

　　(一)波特的五力模型分析

　　1.行业新进入者的威胁

　　电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁 对联 想影响不是很大。

　　2.供应商的议价能力

　　对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。

　　3.购买方的议价能力

　　现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。

　　终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

　　经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。

　　4.替代产品的威胁

　　以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。

　　5.同业竞争者的竞争强度

　　早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。

　　六、创新知识点

　　企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

　　联想 企业文化 建设的特点

　　(一)企业领导人的高度文化素养

　　联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。

　　(二)高度重视企业文化的建设

　　联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

　　(三)在发展中形成的企业文化体系

　　联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

柳传志是什么领导风格

转载以下资料供参考联想集团创始人柳传志的超凡魅力领导风格柳传志：“各个阶段都不太一样。1996~1997年公司经营面临困难时，我往返于北京和香港，忙得不可开交。那时，书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后，我想干更大的事，座佑铭变成了‘弘毅’两字。是树立长远目标，坚持到底之意。”夏天的时候,他几乎每天早晨7点都到家附近的高尔夫球场打完9个球洞再上班。上班时间大约是10点左右。　　编者按：《朝鲜日报》对柳传志的专访，借花献佛，以飨读者。　　联想控股公司总裁柳传志被誉为中国IT企业的“教父”，他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神。　　他1944年生于上海。由于父亲是银行职员，所以家境算是比较宽裕的。1949年新中国成立后，他随父母搬到了北京。　　柳传志儿时的梦想是当飞行员。当时这也是很多人向往的职业。1961年高中毕业后，他参加了招收飞行员的考试，但因舅舅是右派，他落选了。他只好改变初衷，进入了西安军事电子技术大学。柳传志主要学习了雷达相关知识，这和他将来的电脑之路也算是有几分相似之处。此时的经验成了他日后从事电脑事业的基础。　　1966年文革开始后，他被下放到广东、湖南一带的农村，从事体力劳动。当时知识分子都要在农村接受劳动改造。　　1970年，他被分配到北京的基础科学研究机构——中国科学院，开始研究电脑工作。当时正值冷战期间，各国在武器开发上投入相当之大，电脑技术开发也是其中之一，中国也是如此。　　1984年柳传志和10名一起共事的研究员，凭借中国科学院提供的20万元创业资金成立了一家小电脑公司——“联想”。该公司在成立次年既创下了300万元的销售额，此后在1986年、1987年分别创下了1800万、7000万元的惊人销售额。他说“当时我认为只有尖端IT技术才能让中国摆脱贫穷。”　　每当出现危机时，柳传志都会像不倒翁一样重新站起来。他说“在1987年我曾被骗了300万，那是我经营企业最为艰难的时期。”柳传志把300万人民币换成港币后，被深圳的一家贸易公司的人骗走，骗子便携款逃跑。　　非常让人出乎预料的是，柳传志所穿的蓝色夹克，在右手边的袖口上，很明显地可以看到被磨损的迹象。　　柳传志是什么人？他就是相当于韩国的三星电子的中国最大的民营企业联想（Lenovo）的创始人，可以称之为“中国的比尔-盖茨”的联想控股公司（联想的母公司）总裁柳传志。2月29日，在北京联想控股总公司A栋10楼的总裁室，没有戴领带，一身西装打扮的柳传志以灿烂的笑容迎接了本报记者。 首先，记者对他穿磨破的衣服的原因感到非常好奇。柳传志说：“西装一般都会穿10年以上。但并不是因为我俭朴而故意节省。是因为我对穿着不是很在意。说实话，也不太了解花钱的方法。什么样的衣服是名牌，知名品牌的名字听了也记不住。” 　　如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。据美国《财富》统计，柳传志创办的电脑公司联想在2006年创下了146亿美元的销售额，在民营企业中占据首位。（包括国有企业，联想在中国排名第11位。）　　据悉，他是位具有超凡魅力的领导。但是他给记者的第一印象无疑就是一个邻家大叔。在2个多小时的采访中，他仿佛与朋友聊天一样，让人感到非常舒服。还有一个印象就是，论理简练有序。回答每个提问都是“第一，第二”逐步解析。　　中国人对柳传志特别狂热是有原因的。他在2004年以17.5亿美元收购了美国IBM的电脑事业部门，成为全球热门话题。相当于大卫征服了哥利亚，就韩国而言，相当于龙山电子商街的电脑装配公司总经理收购了美国最顶级的电脑企业。联想总部在美国，CEO（首席执行官）也是美国人。联想是年产2022万台电脑的世界三大电脑生产商之一，在包括韩国在内的60多个国家，大约有2.5万名员工。他相当于是象征着向世界飞跃的中国的力量的人物。　　但是他总是在心中铭记“天外有天”这句中国俗语。柳传志说：“在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。”　　如果他只是一味地专注于不断去扩张企业，增加财富，最终就不会跻身于受到尊敬的企业家行列。他从很早开始就实践了分享的经营方式，受到了中国人的尊敬。他担任总裁的联想控股公司作为联想的控股公司，拥有46%的股份。但是他拥有的联想控股公司的股份却只有2%.　　65%的股份由他创业时提供资金的中国科学院持有，其余由管理人员和普通职员持有。他最先在中国引入股票期权(1989年)和员工持股制(1993年)，在中国企业中掀起了所有权改革的浪潮。　　他如何看待金钱和财富？柳传志说：“对物质财富的看法不断改变。十多年前我觉得自己开的车越好，住的房子越大，人们就会越尊敬我。但是，当我看到车窗外昔日同事骑着自行车的情景时，内心非常痛。我认为，精神财富更加重要。最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西，带着愉快的心情生活。和我一起创业的同事现在都已经退休，但也都持有股票，因此，随着公司的发展，他们也能享受到更好的生活。”　　他说，只要一说自己的股权只有2%，很多企业家就会觉得很奇怪。“他们都觉得我创建了联想，公司发展得如此之大，所以我的财产也一定很多。但我认为，因为我是这样活着，所以才能使组织团结并率领那么多人。”　　被问及回归经营一线的可能性时，他摊了摊手。他曾于2005年将联想总裁的位置交给了当时41岁的杨元庆。 问：为何退出联想的经营阵线？ 　　“IT是年轻人干的事业。短跑年轻人做得更好。对于我们来说，高尔夫球和长跑似乎更好。一年大概去联想的美国总公司三次。联想决定重要问题时，我只是作为董事提出意见。我不参与具体的经营。当然我会随时听取有关经营的报告。”　　他最近非常迷恋高尔夫球。夏天的时候，他几乎每天早晨7点都到家附近的高尔夫球场打完9个球洞再上班。上班时间大约是10点左右。柳传志说：“最近我正逐渐减少我的工作时间。我不是有专业经营人士嘛。”　　1984年创办联想的柳传志，对第二年出席IBM代理商大会的事情至今刻骨铭心。他当时是穿着父亲的旧西服坐在后排。那是一次新鲜的又令人惊奇的经历。不久之后，他就开始在中国市场代理销售IBM电脑。　　柳传志对此表示：“那时我们根本不会想到有一天会去收购IBM的电脑事业部。因为那是无法想像的，也是不可能实现的。”　　但2004年无法想像的事情发生了改变，联想收购了IBM的电脑事业部门。目前任联想总裁、当时任总经理的杨元庆推动了收购工作，虽然其他董事长一致反对，但柳传志还是相信了杨元庆的判断力。　　联想获得了直到2010年使用IBM商标的权力，但联想却决定在今年摘掉IBM商标。联想的这一举措充分反映出自信感。　　联想最近正在与苹果公司在超薄笔记本电脑市场领域展开竞争。苹果公司总裁史提芬-乔布斯于今年1月推出号称世界最薄的笔记本电脑“Mac book Air”之后，联想也推出了“Think Pad X300”。虽然联想的X300系列在电脑重量上以0.03公斤的优势领先，但在薄度上却落后“Mac book Air”很多。（X300的尺寸为1.85至2.34公分，而Mac book Air仅为0.41至1.93公分）。　　柳传志总裁的发展欲望还没有得到满足。去年联想曾出面收购荷兰佰德电脑公司，但因竞争对手的牵制无果而终。柳传志说：“为发展企业，并购是必要的手段。不仅是联想，任何企业都应该去做这件事。联想今后还将致力于计算机领域的并购事业。”　　问：人生的座佑铭是什么？　　“各个阶段都不太一样。1996~1997年公司经营面临困难时，我往返于北京和香港，忙得不可开交。那时，书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后，我想干更大的事，座佑铭变成了‘弘毅’两字。是树立长远目标，坚持到底之意。”(“弘毅”两个大字目前仍挂在他的办公室。)　　问：做为领导，最重要的素质是什么？　　“首先要懂得树立目标。我说的是非常明确的目标。我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。第二是具备道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。当然知识能力也很必要，领导要善于学习。”他说自己在运营公司时有几点比别人相对强些。“公司成立时有10个人，但因资金不足，无法按他们工作量发放薪水。要使人们团结，凝聚在一起，只能由我来做榜样。所以我做很多事，却拿得很少，这样一来别人也就跟我学了。我想，与现在年轻人相比，在这一点上我与他们不太一样。从企业成立到现在，我一直以企业利益为优先。而且我做企业，从没有做过拉山头的事。因为没有派系，也就没有‘谁的人’这样的问题了。”　　他说自认为在培养人才方面比别人做的好，因为他非常重视这一点。他说，联想能够成长为世界级企业，第一个原动力也就是重视人才。　　“我认为领导在小公司是干活比较重要，而在大公司是管理重要些。每当我做事时都感到培养人才很重要。今天的联想能在各领域开展新业务就是因为有许多年轻人才在崭露头角，而这与‘感性’有关。我从来不把好的业绩全都归于我的功劳，也不去做大权独揽的事。我为职员们提供了发挥能力的舞台。” 问：培养人才的方法是什么？　　“提供发挥能力的舞台最重要。之后，明确业务范围、责任和权力以及最后能够获得的利益。剩下的就是他们的事情了。让他们自己去想如何能做到更好。我们把这种做法称为‘发动机文化’，干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。”　　问：一直以来在诸多项目上成功的秘诀是什么？　　“最大的因素当然是中国的改革开放了。文革时期是什么事也做不成的。第二是树立很高的目标，并为实现目标不断地努力。只有树立很高的目标，才能向目标前进。第三是经常学习，不仅仅是学习书本知识。我从外国公司那里学到了很多东西。美国公司驻中国员工是很好的老师。”　　他说邓小平是对自己的人生影响最大的人。“没有他的话，就不会改革、开放，中国会很贫穷。当然也就不会有今天的我了。”　　他说：“对中国的改革、开放不满的人应该去北韩看一看。那会让他们大吃一惊吧。他们会感叹怎么会这么穷。那里不能说‘金日成’必须要说‘金日成主席’或‘金正日将军’，可真麻烦。”　　柳传志：“各个阶段都不太一样。1996~1997年公司经营面临困难时，我往返于北京和香港，忙得不可开交。那时，书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后，我想干更大的事，座佑铭变成了‘弘毅’两字。是树立长远目标，坚持到底之意。”　　说起“柳传志式”经营就不能不说他提出的“木桶理论”和“一个指头”理论。所谓木桶理论是指由几块木板组成的木桶能装多少水取决于最短的那块木板，企业的好坏同样取决于企业最弱的那部分，因此要弥补企业弱点。“一个指头理论”是指伸开手掌中指才是能扎到别人的部位，因此要培养核心竞争力。“简略地讲，首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。”现在，这已经成了中国企业争相效仿的经营理论。　　问：请问做出收购IBM这一大胆挑战的契机是什么？　　“非常简单。我认为，中国市场已经发展到这样一个规模，那就应该向世界进军，成为全球化品牌，才能够获得收益且壮大起来。有实力的企业必须向世界进军才行。如同韩国的三星、LG。”　　他说收购IBM时存在三种风险。第一是，收购IBM后消费者能否继续购买产品。第二是，IBM的精英们能否继续留在公司里。第三就是，解决中国和外国职员之间文化差异。“就目前的情况来看，第一和第二个问题已顺利解决。第三个问题是正在解决当中，没有什么大问题。联想的业绩正在大幅度增长。”　　联想集团很早便引进西方的经营模式，从而才能够具备有别于其他中国企业的竞争力。韩国经济研究院朴胜禄博士说：“我在联想收购IBM电脑部门之前访问联想集团总部时，在宣传或管理等诸多方面感受到了犹如看到一家融合西方系统的韩国大企业。”　　联想集团总裁柳传志说：“参考外国先进企业的专有技术及海外经营教科书的原理，并结合我们的实情发展起来的。我会这样说，外国企业擅长按照菜单来制作美食。但我们的情况会常常发生变化，所以必须懂得因地制宜、因时制宜的制作方法。”　　他所率领的人事结构不亚于西方尖端企业颇具特色。是彻彻底底地重视成果和能力。联想集团董事长杨元庆在29岁那年，也就是刚刚进入公司5年时便被提升为计算机事业部本部长，2001年提升为总经理、2005年提升为董事长，真可谓“高速晋升”。　　柳传志称，可以用三个词来概括企业。即，“建班子”、“定战略”、“带队伍”。“我认为这可是在企业经营中最为核心的部分。应贯穿企业经营的开始到结束。”　　他最尊敬的人物是邓小平和自己的父亲。他在飞行员考试中落榜时父亲激励他说：“只要你为人正直，不管以后做什么事情都是我的好儿子。”他说，他将这句话永远铭记在心。“中国有句话叫‘生财有道’，我在经营公司其间，一直恪守着这句话。这也成为了经营联想的最最基本的原则。”　　问：您没有当飞行员而是走上了另一条路，后悔过吗？　　“作为企业家，靠科技成果挣钱，给社会带来生产利益，我觉得我在从事更伟大的事业。我认为我擅长管理，这种能力在办企业的过程中，似乎发挥得更好。我不仅不后悔没当上飞行员，而且很庆幸没当飞行员。后来通过体检得知我有睡眠障碍，所以我可能不会成为一名优秀的飞行员（笑）。”　　问：很多创业者们都在建立专业经营者体制后，又重新返回经营一线。你没有这种想法吗？　　“（坚定地）没有。我的想法是，培养公司的核心管理层，让他们成为公司的主人。这样才能创造出更好的业绩。联想应该成为‘没有家人的家族公司’。家族成员经营企业，会很容易把企业当成个人的财产。而且，如果只把经营权交给家族成员，就容易失去其他有能力的人才。联想不能成为这样的企业。职员都应该像一家人一样团结。”　　他最近正埋头看美国前联邦储备委员会(FRB)主席格林斯潘(Alan Greenspan)的回忆录。看了以后还买了10本，送给政府人员和朋友去读。　　他称该书中有两点值得学习。“第一，削减一个国家贫富差距等社会矛盾的最佳途径就是先集中发展，把经济搞上去后，再顺其自然地去解决问题。否则，就会走民粹主义的道路。人为地实现平等，就会走与阿根廷和秘鲁相同的路线，很难发展经济。”　　第二，就是要用市场原理管理经济。美国在尼克松总统任职时期，一旦物价要上升，就用行政手段进行干涉，禁止某些品种涨价，其实却很难起到作用。国家就像一个人一样是一个有机整体，头痛医头脚痛医脚是行不通的。”　　他的工作时间很大一部分用于做会议准备。公司每两个月必须要举行一次高层领导会议，重点讨论未来发展战略。另外，他还是联想控股有限公司旗下的2家投资公司的理事长，参与这些公司1000万美元的以上的投资决策，而且他还担任联想的理事。　　他在结束采访后，指了指会客室旁边的办公室窗边的黄牛雕像。雕像下面赫然写着“蓄势”二字，甚为引人注目。　　“那头顶着犄角的黄牛正埋头寻找时机准备蓄势待发呢。现在的联想也正处在这种状态。”不知他的心中又在涌动着何种宏伟辉煌的梦想。