华为企业文化ppt（华为企业文化是什么内容）

本文目录

• 华为企业文化是什么内容
• 什么是华为企业文化
• 华为的企业文化
• 华为企业文化的核心是什么
• 华为企业文化理念八个字
• 华为企业文化的公司理念
• 华为公司企业文化
• 什么是企业文化华为的企业文化是什么我们学校的校训是哪8个
• 华为内部几近满分的项目管理PPT，收走

华为企业文化是什么内容

　　华为公司的 企业 文化 是什么？华为公司有什么成功的秘笈吗？看完我整理的华为企业文化后你就会明白了！

　　华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

　　狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

　　一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

　　二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

　　三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任;一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

　　四是《华为基本法》所 总结 的七条核心价值观。

　　一、远大的追求,求实的作风

　　一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

　　以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。

　　强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。

　　爱祖国不是空洞的 口号 ,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

　　二、尊重个性,集体奋斗

　　坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

　　华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

　　坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

　　三、结成利益共同体

　　企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。

　　华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

　　四、公平竞争,合理分配

　　华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

　　华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理: (1) 遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2) 引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4) 以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

　　在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

　　成就客户

　　优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标，任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念，但又有多少公司真正把这一理念落到了实处?正因为真正做到了以客户为中心，华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户，屁股对准主管的。举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部。风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来3万亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。

　　另一个能体现华为“成就客户”理念的例子也是公司初创时期的传奇 故事 。在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富 经验 。

　　华为也经历了一些需克服严峻气候挑战的项目，如，在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6,500米处安装全球最高的无线通信基站、在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如，华为在欧洲拓展3G市场时发现，欧洲运营商希望基站能占地更小、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求，华为成为首家提出分布式基站概念的公司。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这一创新降低了运营商部署基站的成本，因此迅速风靡欧洲。

　　艰苦奋斗

　　华为强调唯有艰苦奋斗才能获得机会。举例来说，华为成立初期，公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。这样一来，许多加班到深夜的员工就可在办公室睡觉，而第二天中午他们也可在公司午休。华为一位员工曾说：“过去，垫子是努力工作的象征，这一理念今天已经演变为将每项工作都做到极致的奋斗精神。”

　　员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力，这一理念并不难理解。但华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家上市公司，而是由员工持股。华为2014年年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82,471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格获得股票。

　　有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。

　　高瞻远瞩

　　员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的员工，还能使公司作出长远规划。任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

　　例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。同时，任正非扮演导师和教练的角色，在重大决策上行使否决权和弹劾权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一书中获得的灵感。在这样的管理体系下，3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责，很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。

　　审慎决策

　　任正非一向不主张在重大战略上快速决策，他总是迫使自己多花时间进行 反思 。华为公司也是如此。这样的决策风格也是由公司的员工持股制度所决定的。员工持股制度能确保决策权处于公司控制之下，任何外部投资者都无权左右公司决策。华为在制定未来规划时有更大的自由度，受市场的影响也更小。而轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。

　　华为还强调“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一个公司最可贵的品质”。例如，华为确保知识交流成为公司的例行活动。每个办公室都陈列着各类书籍，鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。公司还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而，更重要的是，公司也及时收集员工的反馈，完善高层思想和公司的各项决策，这样的举措彰显了中国本土公司的国际化特征。

什么是华为企业文化

华为企业文化包括了华为的核心理念、企业价值观、核心价值观、愿景使命、质量方针等方面。具体内容为：核心理念一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。企业价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客核心价值观户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 愿景使命一、愿景：丰富人们的沟通和生活。二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。三、战略：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。质量方针时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由；我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进；我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展；华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。

华为的企业文化

关于华为的企业文化

　　华为作为中国最成功的民营企业，营业额已经步入世界500强的行列，成为真正的世界级企业。华为企业的发展除了在于它的管理方法，营销策略，战略谋定，人力资源管理等。更与华为铸造的企业文化是分不开的。下面我为大家整理了关于华为企业文化的文章，希望对你有所帮助。

　　华为初期的狼性文化

　　任正非是军人出身，所以军人的特色影响到华为的企业风格。最初的华为强调狼性文化。狼有三个特点：一，敏锐的嗅觉。二，不屈不挠，奋不顾身的精神。三，群体奋斗意识。所以华为初期的扩张与华为的狼性文化有着重要的关系。

　　狼性文化是任正非在1998年提出来的，但是在2000年之后他很少强调这个概念。

　　华为的床垫文化

　　华为创业初期，在没有资源和条件的情况下，坚持艰苦奋斗的文化，50多位华为人开始了创业之路。一层楼既是生产车间、库房，又是卧室和厨房。十几张床挨着墙边排开，不管是领导还是员工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床垫文化对华为的发展起着重要的作用。

　　外界对床垫文化又着不同的看法，很多人认为华为的快速发展是建立在员工的压榨之上。实际上华为在2000年以后基本抛弃了床垫文化，更加注重员工的健康。因此从这点上可以看出来华为的温情。

　　华为是一家会讲故事的公司

　　互联网时代讲，未来会讲故事的人是最具发展潜力的人，会讲故事的企业会有持续的生命力。我们仔细研究发现华为是一家会讲故事的公司。它把很多真实的案例收集起来给大家做分享，这是让企业文化落地非常有效的方式。所以我们要学会收集故事，学会讲故事。故事是最生动形象，最容易深入人心的。收集企业的故事去分享也是企业文化落地的一种有效的方式。

　　华为的团队学习能力

　　任正非每个周至少会读两本新书。华为内部的活动奖品大部分是书。除了自己不间断的学习，任正非还带动全体员工学习。他曾说过，要想华为强大，华为唯有学习学习再学习，实践实践再实践。因此学习是华为的生活方式也成为华为非常重要的文化之一。

　　华为的学习体现在，1、提倡老员工做讲师。2、导师制。3、激励领导用心培养下属。4、提倡研讨式学习。

　　华为基本法的出台

　　随着企业的发展，华为由一开始的“进攻”文化逐渐强调流程化和职业化的一种新型的文化以顺应时代的发展。

　　这个也是源于《华为基本法》的出台，华为基本法中基本上以“我们要”开头，比如：把客户震撼、把合同给我、狭路相逢勇者胜等市场口号。

　　“不让雷锋吃亏”奉献者一定会得到相应的回报，你只要好好干，一定不会吃亏，可以得到相应的股票、薪酬。口号一开始喊得时候觉得奇怪，但是一旦喊久了就适应显示出它的力量了。

　　华为基本法的制定的意义不在于条目的出台，更重要的在于制定的过程。因为在制定的过程中，参与制定的人员从高层到中层，从中层又扩大到普通基层的员工，从企业员工又扩大到员工的家庭，甚至是合作单位等等。

　　基本法制定的办公室就在任正非办公室的旁边，任正非只要有时间就会主动参与，参与的过程、制定的过程使得全体管理层、员工进行了很好的磨合沟通，它是站在所有人的基础上制定出来的，因此华为的基本法非常接地气，不是像我们的一些企业随便摘录几句话而是真正的深入人心。

　　华为基本法的意义在于将高层的思维真正转化成大家能够看得见摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

　　但是华为基本法的制定在当时也是存在一定的局限性，对客户关系方便提到的很少。2006年华为把愿景规划为：丰富人们的沟通生活。华为人在前进，基本法也在前进，华为从游击队慢慢的变成正规军，还促使华为走向无为而治的境界。

　　华为基本法在诞生的那一刻也是是完成历史使命的时候，因为它已经融入的华为人的血脉。

　　拓展： 华为公司是如何传承企业文化的

　　1、什么是华为的企业文化？

　　华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。

　　有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有做出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。

　　华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗为主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。

　　华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。

　　任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。

　　在华为，坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。

　　以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。

　　20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。

　　2、华为文化是这样落地的

　　华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。

　　一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。

　　二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的.。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？

　　任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。

　　任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？

　　三是全员普及传承。企业文化是个系统工程，那绝不是说做好哪一项就有文化，那是机会主义的想法。

　　华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。

　　人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。

　　四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。

　　华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。

　　3、华为文化是考核出来的

　　华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。

　　华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。

　　多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。

　　考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少，今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。

　　当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。

　　在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。

　　一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。

　　华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。

华为企业文化的核心是什么

华为公司核心价值观，总结起来主要有以下3点:1.以客户为中心。华为非常注重客户的感受。至于竞争对手，华为从未将其列为公司的核心内容。华为认为，将竞争对手作为工作中心，你就永远跟在别人后面，模仿别人，很难超越别人，而且自身还解决不了根本问题。将客户当作企业生存下去的核心，并以此为基础构建的人力资源管理系统，必然会培养出一批注重客户的员工，推动企业的整体发展。2.以奋斗者为本。华为人力资源管理中的考核体系、评价体系、分配体系中，怎样让奋斗者得到应得的回报，甚至比他们想象得还多，是华为人力资源管理体系的直观体现。通俗来说，就是奋斗者期望的报酬是1万，而公司付给他2万。而这也是在华为工作压力这么大，许多人才还愿意削尖脑袋往华为钻的主要原因。用华为总裁任正非的话说，就是不能让“雷锋”吃亏。3.敢于自我批判。自我批判对于企业中、高层管理人员来说，是一件很难做到的事情，有了钱就不愿意再艰苦奋斗了也是人类的通病，或者说是人类的惰性所在。而华为却让管理层的自我批判成为常态，建立了干部能上能下机制。1996年，时任华为市场体系总负责人的孙亚芳率领自己的团队主动希望能对您有帮助，也祝您生活愉快！

华为企业文化理念八个字

华为企业文化理念八个字是：艰苦奋斗，狼性文化。

华为领导人曾说：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗”。

华为提出了“狼性管理”，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向；工作精神顽强，意志坚定，永不言败；有很强的责任心，团队合作能力强。

华为优秀企业文化的启示：

一、重视企业文化的发展，不断创新企业文化。

企业文化对于企业的生存和发展意义十分重要，关乎企业的生死存亡。吸收借鉴优秀的企业文化，学为己用，并结合企业的具体情况，建立适合于自己的独特的企业文化，帮助企业不停向前。

企业文化的创新是企业发展的精神动力，需要随着企业的发展变化而有所改变创新，以对员工产生更积极的激励作用。

二、始终坚持以人为本，积极塑造团队精神。

体现一个企业文化的元素主要是员工。以人为本，尊重员工，才能充分激发员工的积极性和创造性，通过人性化的管理使员工有归属感，这样企业才会有凝聚力。

要使团队能高效运转，员工必须有较好的合作意识，在与人交流和沟通中学会互相尊重，互相帮助。在合作中学会被别人领导和领导别人，从而使团队的协作能力提高，工作效率也会得到改善。

华为企业文化的公司理念

华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。

任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。

扩展资料：

华为历史：

1987年，创立于广东深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1989年，自主开发PBX。

1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1994年，推出C&C08数字程控交换机。

1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。

华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

华为公司企业文化

华为公司企业文化

　　华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。下面是我为你带来的华为公司企业文化，希望对你有所帮助。

　　华为公司企业文化

　　华为的企业文化概括：团结、奉献、学习、创新、获益、公平。 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。

　　文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。企业文化有几个特征：

　　一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化;

　　二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”;

　　三、它是随着企业情况的变化与时俱进的;

　　四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化的内涵施加影响;

　　五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用;

　　六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。

　　华为企业文化的主要特色：

　　一、狼性文化

　　在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

　　二、垫子文化

　　据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

　　三、不穿红舞鞋

　　在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的’设备供应商，我们将永不进入信息服务

　　业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

　　华为

　　华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

　　2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，华为名列第49位。2019年7月22日美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单 ，华为排名第61位。2018年《中国500最具价值品牌》华为居第六位。12月18日，《2018世界品牌500强》揭晓，华为排名第58位。

　　2018年2月，沃达丰和华为完成首次5G通话测试。2019年8月9日，华为正式发布鸿蒙系统；8月22日，2019中国民营企业500强发布，华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第一；12月15日，华为获得了首批“2019中国品牌强国盛典年度荣耀品牌的殊荣”。

　　2021年8月2日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第44位。2020中国民营企业500强第一名。

　　2020年11月17日，华为投资控股有限公司整体出售荣耀业务资产。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。

什么是企业文化华为的企业文化是什么我们学校的校训是哪8个

华为企业文化包括了华为的核心理念、企业价值观、核心价值观、愿景使命、质量方针等方面。核心理念为聚焦、创新、稳健、和谐。企业价值观是狼性文化。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

华为内部几近满分的项目管理PPT，收走

导读： 向成功的标杆企业学习，向从实践中总结的管理精髓学习，永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理，项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。

华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。

华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。

强底气，建设项目管理体系

华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的 组织级项目管理体系。

1、用项目组合管理价值

以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“ 以项目为主、功能为辅” 的强矩阵转变，它包 含项目组合、项目集、项目三个层次 ，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。

代表处是客户组合和产品组合管理的主体， 承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。

项目概算、预算、核算、决算 是项目管理中的关键活动。

其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录 历史 、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。

3、科学度量成熟度

对于 项目管理体系的成熟度， 华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。

组织级度量标准从低到高分为5级：

①初级：公司不具备或未使用项目管理技能;

②推行： 公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;

③运行： 公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;

④集成： 公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;

⑤领先： 公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。

聚人气，培育项目管理文化

德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。

华为项目管理文化包含如下三种文化：

①理念文化 ，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持;

②制度文化 ，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构;

③行为文化 ，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力， 健康 的项目管理生态圈。

华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富， 华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：

1、以客户为中心

客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。 为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。

2、契约精神

华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约， 养成按规则办事的习惯。

为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：

①与公司立约 ，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;

②与客户立约， “客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;

③与员工立约 ，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。

3、结果导向

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。

4、团队协同作战

在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此 每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。

为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。

华为项目管理流程