联想收购ibm谈判案例分析（联想收购IBM外部环境分析）

本文目录

• 联想收购IBM外部环境分析
• 联想收购ibm的利弊分析
• 跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
• 为什么说这是联想与IBM一场双赢谈判的结果
• 管理学作业：《联想收购IBM的利弊分析》（在线等）
• 联想并购IBM的原因,取得的成果,并购的动力

联想收购IBM外部环境分析

根据个人的经验来判断:不可否认,这场收购是成功的也是非凡的,尽管只拿下了THINKPAD和IBM几年的使用权,我这对于联想无疑已经达到了战略目的(后面已经正式)而在当时IBM在全球的PC业务排名老三,而联想无疑只是一个国内的品牌,在渠道和终端形象店上面没有绝对的网络优势,借助IBM的渠道来完成自己的品牌推广,要比自己动手做好的多了,那么现在来看看这场收购的具体情况为什么会收购成功,如果有人问你IBM是做什么的?你该怎么回答?当然肯定有人说是卖电脑的啊?嗷嗷 NONO!!你只答对了一小半,他主要是做{企业顾问}并且世界500强中一大半是IBM的客户,PC只是公司一个很小很小的业务,联想的收购意味IBM的战略转移,或者说是IBM的战略转移导致了联想收购的成功,联想在面对国内和国际市场的压力,靠自己,唉.红海一片,怎么生存,何去何从?这个时候IBM出现了,其实我们不知道这次收购的具体金额和外部交易的内幕,谈外部环境分析的话,就不知道楼主的意思从联想的角度？还是IBM的角度考虑？其次还有是从营销角度考虑？还是资本市场视角考虑？要说清楚，同时你提问题的时候也要把外部的环境框架说清楚，要不云里雾里的你听不清楚啊大哥。我很想帮你。。。真遗憾。。。没有继续说是怕会误导你.....

联想收购ibm的利弊分析

这笔收购是赔本的，17亿美元并没有靠IBM赚回来，当时的联想有点短视，没有想到PC市场没落的这么快，其实当初卖的时候IBM就是看到了PC硬件的夕阳已经到来，退一步想，即使不收购，中国的PC市场也会是联想的，戴尔惠普的大部分市场不是让给了联想了吗，就像电视机这种夕阳产业一样，有谁会收购松下呢，所以这个钱花的冤枉。再者联想的国际品牌扩张，没有借上IBM的光，一是美国PC市场的黯淡，再者美国人并不会因为联想收购了部分IBM业务（而不是品牌）就觉得联想很高端，就像吉利收购沃尔沃永远还是吉利，但是不同的是吉利获得了技术，也许会翻身，而联想获得PC的技术了吗？即使有，17亿美元也是太贵，电脑硬件技术值多少钱，看看我们昆山就知道。

跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例

　　跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的 渠道 和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!　　跨国并购成功案例篇1 　　2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的 台式机 和 笔记本 的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。 　　联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付， 对联 想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。 　　收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。 　　引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。 　　跨国并购成功案例篇2 　　烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。 　　2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。 　　万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。 　　不请自来 　　BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。 　　当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购BC的战略决策。 　　万华为什么要收购BC? 　　万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。 　　对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有 经验 的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。 　　丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。 　　BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。截至2009年底,BC公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。 　　自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,BC公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。 　　这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。 　　但那时万华只能说是一厢情愿。 　　BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。 　　2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。 　　以1博30 　　为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。 　　万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。 　　万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,BC公司债券价格很低, 2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。 　　负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。” 　　2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为BC公司的利益攸关方。 　　四面楚歌 　　然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。 　　Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流 财经 媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。 　　当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。 　　无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。 　　万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。 　　两军相逢勇者胜 　　至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。 　　至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。 　　万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。 　　两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后, Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。 　　跨国并购成功案例篇3 　　美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。 　　大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。

为什么说这是联想与IBM一场双赢谈判的结果

首先楼主要了解IBM卖给联想的只是笔记本THINKPAD 和短时间的IBM使用权联想做为国内的老大但在国际上却并不出名。IBM做为国际老大但做笔记本始终不赚钱 。为什么不赚钱因为IBM时代的THINKPAD什么用料都用最好的。适应不了现在底价笔记本的潮流。所以IBM年年亏钱。联想接手后 THINKPAD价格大降 而且还出了卖到火爆的SL系统及现在X100E和EDGE 但大部份还是保留了THINKPAD的味道。即迎合了客户又赚到了钱。还在国际上打出名声 可谓双赢A（中国人）B老外A：你知道THINKPAD？B：不太清楚。A：就是IBMB：哦知道知道。我们美国人的骄傲。A：你知道联想？B：这个真不知道。A：他收购了IBM的THINKPADB：欧买咖！！！！！！！！！！！！！！！

管理学作业：《联想收购IBM的利弊分析》（在线等）

2004年12月7－8日，中国和亚洲领先的个人计算机厂商——联想集团有限公司(SEHK:992；ADR：LNVGY)，和IBM (NYSE: IBM)宣布了一项重大协议：联想将收购IBM的个人电脑事业部，交易额包括12.5亿美元的现金和股票；交易总额约17.5亿美元，IBM将占有联想18.9%的股份，预计在2005年第二季度底之前完成交易。组建世界第三大PC领导厂， 全球总部设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利（Raleigh, 位于美国北卡州）。 现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理Stephen M. Ward, Jr.先生将担任收购完后的联想CEO。而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。联想收购IBM全球PC业务,利大于弊还是弊大于利?是好是坏呢？有利之处：1、强强联合，打造全球PC领导企业。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。 2、 以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。 按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。 3、 收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。新公司将具备全球市场覆盖、强大的品牌、多样化的产品和领先的研发能力。 4、使联想和IBM 双方在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作。 根据协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，届时，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。 联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。 5、总体上是肯定的。这对中国企业走上世界冲刺世界500强是一次很好的尝试。 联想现任董事局主席柳传志先生指出：“作为公司的创办人，我非常兴奋地看到，联想将迈上国际化发展的突破性的一步。在过去二十年中联想已经发展成为中国第一乃至亚洲第一的PC企业，我们始终不移的目标是要成为一家国际化的企业，从2003年联想更换标识，2004年签约成为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与IBM形成战略联盟，我高兴的看到了联想正在一步步走向世界顶级企业的行列。” 6、能否是双赢局面呢?对IBM：甩掉了包袱，是股市利好消息。 IBM将持有联想集团18.9%的股份。IBM希望在交易完成之后获得收益。 IBM董事长兼CEO Samuel J. Palmisano说，“在过去的多年中，我们主动地将IBM重新定位为：全世界领先的‘随需应变’解决方案的提供商，为各种规模、各种行业的企业和机构提供服务。这要求我们专注于企业级客户，对研发持续大量投资以积累智力资本。同时，这一产业中的PC业务越来越需要巨大的规模经济，以专注于满足个人用户和个人购买者需求。今天的宣布进一步强化了IBM对企业级市场的专注，另一方面又打造了一个更好地定位于抓住PC产业发展机遇的全新的全球业务。” “联想是我们在中国和亚洲消费和台式机市场上具有强大实力的合作伙伴。我们积极与联想合作，力求提供形成这一强大、成功、长久的全球联盟所需要的所有因素。“IBM将持续地为我们的客户提供IBM、和Think品牌的PC。我们将通过为下一代计算平台开发更先进的微处理器和开放式的软件技术，参与到家用和消费市场中，而这一机遇也将凸显IBM独特的创新能力。” 对联想：是跨出国门走向世界成为IT业三巨头之一带有极大风险的一次冲刺。 联想集团现任总裁兼CEO杨元庆先生说：“互联网的发展为PC行业提供了广阔的发展空间，同时也带来了更大的挑战，只有具备世界级规模、领先技术、高效运作的企业，才能够决胜未来。通过收购IBM全球PC业务及与IBM形成战略联盟，联想将能够整合双方优势，迅速获得全球品牌认知、全球客户及庞大的分销网络，获得更丰富的产品组合、更高效益的运作及领先的科技。” 同时对联想可以拥有一个五年期的对全球知名的IBM商标的许可使用协议，并且拥有了享誉全球的“Think”家族商标，从而使得联想可以利用IBM强大的全球性品牌，帮助自身建立在国际市场上的品牌知名度。 不利或风险：1、股市反映是对IBM是利好消息，业界人士普遍认为是甩掉包袱。对联想持谨慎态度，因为到目前为止，所有企业间此类收购整合都不成功 2、对于联想，是背水一战。整合成功则成为世界第三大PC厂商，整合不好，将使联想因消化不良而陷入万劫不复之地3、 交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。其中大约10000名员工来自IBM（他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作），大约10000名员工来自联想。联想管理和驾驭全球市场的能力将经受严峻的考验,同时可以预见，管理成本和费用将不可小视。4、能否 使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这也是一个艰巨的考验。

联想并购IBM的原因,取得的成果,并购的动力

说起联想的自主创新，联想集团董事局主席杨元庆讲了这样一件“往事”：早年联想曾试图到海外销售产品，但马上就有人来收专利费。第一个要求收专利费的就是当年的IBM。联想与IBM并购协议谈判的最后一个内容就是知识产权。在联想跟IBM的协议里，关于专利讨论的非常细致、非常周到。正因如此，并购一年来，联想几乎没有遇到侵权诉讼。 联想收购IBM之后形成了以美国的罗利、日本的大和，中国在北京、上海、深圳和成都的全球研发网络。联想还有一个全球3G的设计团队，有接近两千人的研发队伍，每年要花25亿人民币，3亿多美元的研发经费。 联想发展的每一个关键过程都跟技术创新有关。上世纪80年代，联想的当家产品叫联想汉卡，这是联想之所以得名的地方，解决了PC打汉字的问题，给联想在第一步的发展奠定了坚实的基础。1990年联想开始自主研发PC。杨元庆坦陈联想并不是一直按照技术路线走下去的，中间也发展过代理等业务。杨元庆认为，对于一个企业来说，能够生存、能够发展这才是硬道理。没有足够的利润支撑，投资研发领域是不现实的。 现在联想已经具备了投资研发的实力，但是怎样让研发人员留下来，开开心心的做下去？联想集团高级副总裁兼首席技术官贺志强说，“我们马上要发布新的全球技术支撑体系。就是给那些愿意做研发、擅长做研发的人员发展的台阶，保证他们有很好的待遇。比如说在联想有首席科学家，IBM有“F”级别的员工，“F”就是首席科学家，由CEO来批准，待遇是跟VP（副总裁）一样，有VP的收入，但没有VP的烦劳。这个支撑体系让研发人员有一个发展台阶是非常重要的。” 从代理、OEM到自主研发，联想收获很多。贺志强透露，通过自主研发，联想的笔记本毛利率大概提升了5%，手机从OEM变成自主研发，毛利率提升了10%，这对于企业是相当大的收获。毛利提高后，其中一部分可以转化为企业的净利率，另外一部分可以成为降低价格销售争取市场的“本钱”。 贺志强认为这些是过去五年联想在研发领域不断投入的回报。 链接在全球联想拥有专利及专利申请近5000件,其中2000多件是发明专利。 在中国国家专利局申请了2000件, 其中1100件已授权,一半(1000余件)为发明专利。