旭日升广告双胞胎（旭日升最早的代言人）

本文目录

• 旭日升最早的代言人
• 说一句广告词，证明你已经老了
• 旭日升冰茶现在为什么没了 是倒闭了吗

旭日升最早的代言人

旭日升最早的代言人是楚奇和楚童。

1990年，仅仅靠着旭日升的冰茶广告曲《越飞越高》就在两岸三地大红的双胞胎兄弟组合“楚奇楚童”，如今兄弟两人仍是活跃在影视圈中的佼佼者。

楚奇楚童，又名“兄弟Brother”组合，中国大陆90年代偶像男团，由双胞胎兄弟楚奇（KEY）楚童（TOM）两人组成。1992年正式出道，多数人最早了解楚奇楚童，是以“兄弟Brother”的名字和写真出现在1992年的挂历、台历以及海报上。

扩展资料：

1、旭日升冰茶曾找过多位明星做代言，从最初的楚奇楚童两兄弟，到后来的羽泉、甚至“天王”刘德华都曾为旭日升冰茶拍过广告，并还曾邀请前国足门将傅玉斌参加过全国巡回活动。

2、2002年，旭日升走到了危急关头，资金链断裂、融资无望，可以说是弹尽粮绝。也就是从这一年的下半年开始，旭日升停止市场铺货。几年后，旭日升申请破产。

3、2011年汇源集团斥资1201万元拍下“旭日升”以及“冰茶”的商标，并且短暂的恢复生产，但并没有取得市场的青睐，旭日升冰茶再次停产。

说一句广告词，证明你已经老了

我们是害虫！ 我们是害虫！ 胜利的来福灵！ 胜利的来福灵！ —————————— 东芝啦东芝啦， 新时代的东芝！ ———————— 日立彩色电视机！ （唱谱，6531215） ———————————— 镜头：李宁在一盒牙膏形状的平衡木上奋力做托马斯全旋。话外音（浑厚的男中音）： 长沙药物牙膏！～～ ———————————— 白里透红，与众不同！ 雅倩！阿嚏！ ———————————— 世界看中国，中国有先科！ 先科电器！ 80年代的广告词: 1燕舞收录机（1984年）:这是我印象最深刻的，一开始就是摩登青年苗海忠背着个吉他边跳边唱:燕舞，燕舞，一曲歌来一片情～，然后坐在一堆收音机中戴着耳机继续唱！...那语调那旋律至今记忆犹新啊～还有一句:燕舞888，质量顶呱呱！ 2威力洗衣机（1984年）:镜头一开始是一个老奶奶在乡村的小河里洗衣服，旁白:"妈妈，我又梦见了村边的小溪，梦见了奶奶，梦见了你～妈妈，我给你捎去了一件好东西～"然后一辆大 汽车 开过来...最后，威力洗衣机，献给母亲的爱～～～ 3是一个杀虫剂（具体的忘了，只记得广告词）我们是害虫，我们是害虫，正义的来福灵，正义的来福灵，杀死，杀死，杀死...哈哈现在想起来还想笑:-D小时候我们小朋友在一起玩儿的时候总爱说这个 4东方齐洛瓦（1987年）:镜头一开始是一片大沙漠，然后一个渴的不行的男人，突然间发现了一个冰箱，是不是产生了幻觉？广告词:"每当我看见天边的绿洲，都会想起东方齐洛瓦～"画面一转男人走出了沙漠...这是救人一命啊！哈哈 5太阳神保健品（1987年）:和齐洛瓦是同一年的，一开始是几个壮汉，轮着锤子在那凿，然后开唱:"当太阳升起的时候哦～我们的爱天长地久～"好像后面还有一个小女孩练平衡木，小运动员应该是，也是这个产品，记不太清楚了... 90年代广告词: 1双汇火腿肠（1994年）:葛优（貌似在思考）__冯巩:"东宝，想什么呢？" __葛优:想葛玲呐～ __冯巩:"别想葛玲啦，我给你介绍一位新朋友双 汇" __冯巩:"还想葛玲吗？" __葛优:"葛玲是谁？" 最后 双汇 省优 国优 葛优～ 2小霸王学习机（1995年）:这个是成龙一人分饰两角，演他自己和他儿子 __成龙:"想当年我是用拳头打天下，如今这个电脑时代我儿子要用小霸王学习机来打天下" 真是感谢成龙啊！要不是他这个广告我爸妈肯定不会给我买 游戏 机的，啊不，不，是学习机 3旭日升冰茶（1996年）:镜头开始一轮太阳冉冉升起，然后双胞胎边跳边唱:"越升越高～啊旭日升，旭日升冰茶，伴我青春潇洒..."最后，旭日升冰茶，冰茶旭日升～ 话说当年这对双胞胎还火了好一阵呢好像 4松下卡拉OK录像机:记得一上来就是一个小企鹅还是小鸭子的，和一个小女孩，一起唱:"你从哪里来哎～我滴朋友"最后一句:松下电器Panasonic 5松下彩电（1994年）:这个是大美女酒井法子演的，记得酒井法子穿个黄色的衣服，开始是在电视里然后出来一个胳膊，然后整个人都从电视里出来了，然后开始唱:"为了你，我要去冒险～为了你吧啦吧啦吧啦～"（那个后面我忘了，哈哈！）最后重点 同样的 松下电器 Panasonic 不知不觉说了这么多，哎呀！我是有多老呀哈哈

旭日升冰茶现在为什么没了 是倒闭了吗

　　旭日升：变革的痛与思　　1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。　　对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。　　升腾　　在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。　　河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。　　创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。　　1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。　　概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。　　迟暮　　旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。　　2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。　　据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。　　旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。　　变革　　内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。　　第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。　　第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。　　第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。　　这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。　　反思　　大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。　　当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。　　由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。　　据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带　　来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。　　国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。　　旭日升的变革管理失败，给大家留下了太多值得深思的问题。